Analiza potrzeb i wymagań - wzór 2026

Analiza potrzeb i wymagań może być kolejnym dokumentem przygotowanym dlatego, że wymaga go ustawa. Może też zrobić coś znacznie bardziej użytecznego: pomóc odpowiedzieć na pytanie, co właściwie powinniśmy kupić, w jakim modelu, za ile i z jakim ryzykiem. I właśnie tak warto na nią patrzeć.

Art. 83 Pzp nakłada obowiązek przeprowadzenia analizy potrzeb i wymagań przed wszczęciem określonych postępowań powyżej progów unijnych. Ale sama metoda jest przydatna znacznie szerzej. W postępowaniach krajowych analiza nie jest obowiązkowa na podstawie art. 83 Pzp, jednak trudno mówić o świadomym, gospodarnym zakupie bez wcześniejszego ustalenia potrzeby, poznania alternatyw i zastanowienia się nad kosztami oraz ryzykiem.

Od 1 stycznia 2026 r. trzeba przy tym uważać na jeszcze jedną rzecz: art. 83 Pzp się zmienił. Do analizy dodano obowiązek rozeznania rynku pod kątem podniesienia konkurencyjności postępowania oraz - w określonych trybach - wskazania warunków zamówienia, które mają tej konkurencyjności sprzyjać. Wzór analizy przygotowany według wcześniejszego brzmienia przepisu wymaga więc aktualizacji.

Aktualny wzór analizy potrzeb i wymagań do pobrania

Pobierz edytowalny wzór dokumentu uwzględniający aktualne brzmienie art. 83 Pzp.

[POBIERZ WZÓR]

Czym jest analiza potrzeb i wymagań?

Najprościej: to proces poprzedzający decyzję zakupową. Nie zaczynamy od pytania: „jak przeprowadzić przetarg?”. Zaczynamy wcześniej: Jaki problem chcemy rozwiązać i czego rzeczywiście potrzebujemy?

Dopiero później pojawiają się pytania o przedmiot zamówienia, zakres, model zakupu, wartość, podział na części, tryb, warunki postępowania czy projekt umowy. Takie spojrzenie dobrze oddaje sens art. 83 Pzp. Przepis wymaga najpierw zbadania możliwości wykorzystania zasobów własnych i rozeznania rynku, a następnie przejścia przez konkretne decyzje dotyczące przyszłego zamówienia. Aktualne brzmienie przepisu obejmuje również badanie możliwości podniesienia konkurencyjności.

Analiza potrzeb nie jest więc analizą tego, jak przeprowadzić postępowanie. Jest analizą tego, jak najlepiej zaspokoić potrzebę Zamawiającego. To subtelna różnica, która zmienia bardzo dużo.

Kiedy analiza potrzeb Zamawiającego jest obowiązkowa?

Obowiązek wynikający z art. 83 Pzp dotyczy Zamawiającego publicznego przed wszczęciem postępowania o udzielenie zamówienia klasycznego o wartości równej lub przekraczającej progi unijne. Wynika to również z umiejscowienia art. 83 w dziale II Pzp dotyczącym takich zamówień. W przypadku zamówień klasycznych poniżej progów unijnych art. 83 nie znajduje zastosowania. Art. 266 Pzp wymienia go wprost wśród przepisów wyłączonych dla postępowań krajowych.

To jednak odpowiedź wyłącznie na pytanie:

„Czy muszę sporządzić analizę na podstawie art. 83 Pzp?”

Znacznie ciekawsze jest drugie:

„Czy mimo braku takiego obowiązku warto przejść przez ten proces?”

Naszym zdaniem - zdecydowanie tak.

Dlaczego warto robić analizę również poniżej progów unijnych?

Wyobraź sobie zakup, którego wartość nie przekracza progu unijnego.

Formalnie art. 83 Pzp dotyczy jedynie zamówień o wartości powyżej progu unijnego, ale Zamawiający nadal musi zdecydować, czego potrzebuje, jaką jakość chce uzyskać, czy powinien kupić produkt czy usługę, jakie rozwiązania są dostępne na rynku, ile będą kosztować w całym okresie użytkowania i jakie ryzyka wiążą się z wyborem konkretnego modelu.

Brak obowiązku przeprowadzenia analizy nie powoduje, że te pytania znikają.

W jednostkach sektora finansów publicznych dochodzi do tego art. 44 ust. 3 ustawy o finansach publicznych. Wydatki powinny być dokonywane celowo i oszczędnie, z zachowaniem zasad uzyskiwania najlepszych efektów z danych nakładów oraz optymalnego doboru metod i środków służących osiągnięciu założonych celów.

Podobną logikę odnajdziemy w art. 17 ust. 1 Pzp. Zamawiający powinien zapewnić najlepszą jakość uzasadnioną charakterem zamówienia w ramach środków, które może przeznaczyć na jego realizację, oraz najlepsze efekty zamówienia w stosunku do poniesionych nakładów.

I tu dochodzimy do sedna.

Nie chodzi o to, żeby kupić najtaniej. Nie chodzi również o to, żeby kupić najlepiej bez względu na koszt. Chodzi o zakup tego, czego rzeczywiście potrzebujemy, w jakości wystarczającej do osiągnięcia celu i przy racjonalnym poziomie nakładów.

Analiza potrzeb i wymagań jest bardzo dobrym narzędziem do wykonania właśnie tej pracy.

Nie oznacza to oczywiście, że przed każdym prostym zakupem poniżej progów unijnych należy tworzyć kilkudziesięciostronicowy raport. Art. 83 już w ust. 1 nakazuje uwzględniać rodzaj i wartość zamówienia.

Inaczej powinna wyglądać analiza wieloletniego systemu informatycznego, inaczej usługi utrzymania obiektów, a jeszcze inaczej powtarzalnej dostawy standardowego produktu.

Dobra praktyka nie polega na produkowaniu dokumentów. Polega na zadawaniu właściwych pytań z dokładnością proporcjonalną do skali, złożoności i ryzyka zakupu.

Analiza potrzeb i wymagań Pzp po zmianach od 1 stycznia 2026 r.

To szczególnie ważne, jeżeli korzystasz ze starszego wzoru analizy potrzeb i wymagań.

Ustawa z 25 lipca 2025 r. o zmianie ustawy - Prawo zamówień publicznych oraz niektórych innych ustaw zmieniła art. 83. Zmiana obowiązuje od 1 stycznia 2026 r.

Do art. 83 ust. 2 pkt 2 dodano trzeci obszar rozeznania rynku: podniesienie konkurencyjności postępowania o udzielenie zamówienia.

Natomiast w ust. 3 dodano pkt 3a. Jeżeli Zamawiający przewiduje przetarg nieograniczony, przetarg ograniczony, negocjacje z ogłoszeniem, dialog konkurencyjny albo partnerstwo innowacyjne, analiza powinna wskazać warunki zamówienia sprzyjające podniesieniu konkurencyjności, których zastosowanie Zamawiający przewiduje.

To nie jest kosmetyczna zmiana. Ustawodawca mówi wprost: już na etapie analizy potrzeb Zamawiający ma się zastanowić nie tylko co kupić, ale również jak zaprojektować przyszłe postępowanie, aby stworzyć warunki dla rzeczywistej konkurencji.

Starsze wzory tego elementu po prostu nie zawierają. Przykładowo wzór publikowany w 2023 r. prowadził Zamawiającego przez zasoby własne, alternatywy, warianty, podział na części, tryb, aspekty dodatkowe i ryzyka, ale siłą rzeczy nie uwzględniał nowych obowiązków dotyczących konkurencyjności.

Dlatego wzór analizy potrzeb i wymagań stosowany od 2026 r. powinien być zaktualizowany.

Art. 83 ust. 2 mówi „w szczególności”. Co to oznacza w praktyce?

To jedno z najważniejszych sformułowań w całym przepisie.

Art. 83 ust. 2 nie mówi, że analiza obejmuje „wyłącznie” wymienione tam czynności. Mówi, że obejmuje je „w szczególności”.

To otwiera Zamawiającemu możliwość dopasowania analizy do konkretnego zakupu.

Jeżeli przedmiot jest prosty i powtarzalny, dodatkowych pytań może być niewiele. Jeżeli planujemy złożony system IT, inwestycję infrastrukturalną albo wieloletnią usługę o dużym znaczeniu dla organizacji, sama lista ustawowa może być niewystarczająca.

Możemy wtedy badać między innymi całkowity koszt cyklu życia, model finansowania, możliwość skalowania rozwiązania, koszty wyjścia z umowy, interoperacyjność, zależność od jednego dostawcy, dostępność kompetencji wewnętrznych czy wpływ wyboru konkretnego rozwiązania na przyszłe zakupy.

Przepis wyznacza minimum procesu. Nie zabrania myśleć szerzej.

Analiza potrzeb Zamawiającego - od czego zacząć?

Od potrzeby. Nie od produktu. To brzmi banalnie, ale właśnie tutaj bardzo łatwo ustawić cały proces na złych torach.

„Potrzebujemy kupić 20 urządzeń wielofunkcyjnych” nie jest jeszcze opisem potrzeby. Jest już propozycją jej rozwiązania.

Potrzeba może brzmieć:

„Musimy zapewnić pracownikom możliwość drukowania, kopiowania i digitalizacji dokumentów w pięciu lokalizacjach przez najbliższe cztery lata.”

Dopiero wtedy można zadać pytanie, czy najlepszym sposobem będzie zakup urządzeń, ich dzierżawa, najem wraz z pełnym serwisem czy może kompleksowa usługa zarządzania środowiskiem druku. Podobnie jest z IT. „Potrzebujemy nowego systemu” jest już założeniem rozwiązania. Prawdziwa potrzeba może brzmieć:

„Musimy umożliwić elektroniczną obsługę określonego procesu przez 500 użytkowników, zapewnić integrację z systemem X i dostępność usługi na określonym poziomie.”

I nagle okazuje się, że możliwy jest system tworzony od podstaw, gotowy produkt, rozwiązanie SaaS albo wykorzystanie narzędzia, które organizacja już posiada. Dlatego przed rozpoczęciem dalszej analizy warto odpowiedzieć na pięć pytań: jaki problem rozwiązujemy, jaki rezultat chcemy osiągnąć, kto będzie korzystał z rozwiązania, przez jaki okres potrzeba będzie występować i co się stanie, jeżeli jej nie zaspokoimy?

Ostatnie pytanie potrafi być szczególnie użyteczne. Czasem prowadzi do wniosku, że zakup jest pilny. Czasem - że może poczekać. A czasem - że w ogóle nie jest potrzebny.

Czy potrzebę można zaspokoić zasobami własnymi?

To pierwszy element wymieniony wprost w art. 83 ust. 2 Pzp. Zamawiający ma zbadać możliwość zaspokojenia zidentyfikowanej potrzeby z wykorzystaniem zasobów własnych.

W wielu analizach odpowiedź będzie krótka: nie, nie posiadamy odpowiednich ludzi, infrastruktury, urządzeń albo kompetencji.

I to jest w porządku.

Nie chodzi o to, żeby na siłę tworzyć rozbudowane uzasadnienie tam, gdzie sytuacja jest oczywista.

W bardziej złożonych zakupach warto jednak spojrzeć szerzej. Sam fakt posiadania określonych zasobów nie oznacza jeszcze, że ich wykorzystanie będzie ekonomicznie racjonalne. Pracownicy mogą mieć potrzebne kompetencje, ale wykonywanie przez nich nowego zadania będzie oznaczało rezygnację z innych działań. Zamawiający może dysponować infrastrukturą, ale jej dostosowanie może kosztować więcej niż rozwiązanie dostępne na rynku.

Dlatego praktyczny test powinien doprowadzić do jednej z trzech odpowiedzi:

wykonujemy własnymi zasobami → kupujemy na rynku → stosujemy model mieszany.

Rozeznanie rynku - po co właściwie je robimy?

Rozeznanie rynku w analizie potrzeb nie powinno sprowadzać się do zdobycia trzech cen.

Cena jest jednym z elementów. Ale art. 83 każe poznawać rynek znacznie szerzej.

Od 2026 r. rozeznanie obejmuje trzy obszary: alternatywne środki zaspokojenia potrzeby, możliwe warianty realizacji zamówienia oraz możliwość podniesienia konkurencyjności postępowania.

To oznacza, że Zamawiającego powinno interesować między innymi: jakie modele realizacji oferuje rynek, jak wykonawcy rozliczają podobne usługi, jakie rozwiązania technologiczne są dostępne, jakie bariery wejścia może stworzyć przygotowana dokumentacja oraz czy sposób skonstruowania zamówienia nie zawęzi przypadkiem liczby wykonawców do jednego lub dwóch.

Rozeznanie rynku może opierać się na ogólnodostępnych informacjach, doświadczeniach z wcześniejszych zakupów, analizie podobnych postępowań czy bezpośrednim badaniu rynku. Przy bardziej złożonych zamówieniach można też rozważyć wstępne konsultacje rynkowe przewidziane w art. 84 Pzp.

Alternatywne środki zaspokojenia potrzeby - czyli nie przywiązuj się do pierwszego rozwiązania

To moment, w którym warto świadomie rozdzielić potrzebę od sposobu jej zaspokojenia.

Przykład: urządzenia wielofunkcyjne

Potrzebą Zamawiającego jest zapewnienie drukowania i skanowania.

Zakup urządzeń jest tylko jedną z możliwości.

Można rozważyć zakup, dzierżawę, najem z serwisem, usługę rozliczaną według liczby wykonanych wydruków albo szerszy model zarządzania środowiskiem druku.

Każdy wariant może inaczej rozkładać koszty, ryzyka, obowiązki serwisowe, konieczność utrzymywania materiałów eksploatacyjnych i odpowiedzialność za dostępność sprzętu.

Przykład: system teleinformatyczny

Potrzebą jest elektroniczna realizacja określonego procesu.

Jednym rozwiązaniem może być zamówienie stworzenia dedykowanego systemu. Innym - zakup gotowego oprogramowania. Kolejnym - dostęp do rozwiązania działającego w modelu SaaS.

Pytanie nie powinno więc brzmieć:

„Ile kosztuje napisanie systemu?”

Najpierw warto zapytać:

„Czy w ogóle musimy posiadać własny system, żeby osiągnąć zakładany rezultat?”

To właśnie analiza potrzeb ma stworzyć przestrzeń na takie pytania.

Możliwe warianty realizacji zamówienia - czym różnią się od alternatyw?

Te dwa pojęcia łatwo ze sobą pomieszać.

Alternatywa odpowiada przede wszystkim na pytanie: w jaki sposób możemy zaspokoić potrzebę?

Wariant realizacji idzie krok dalej: jak może wyglądać konkretne zamówienie w ramach wybranego sposobu?

Jeżeli wybraliśmy model SaaS, warianty mogą różnić się okresem świadczenia usługi, zakresem funkcjonalnym, liczbą użytkowników, poziomem SLA, zakresem wdrożenia, migracji danych, integracji czy wsparcia.

Jeżeli realnie istnieje tylko jeden możliwy wariant, art. 83 pozwala to wskazać. Nie trzeba tworzyć sztucznych opcji tylko po to, żeby tabela w analizie wyglądała na bardziej rozbudowaną.

Jak zwiększyć konkurencyjność postępowania?
Nowy element analizy od 2026 r.

To fragment, którego nie powinno zabraknąć w żadnym aktualnym wzorze analizy potrzeb i wymagań 2026.

Zamawiający powinien przyjrzeć się przyszłemu postępowaniu oczami rynku.

Nie chodzi przy tym o ogólną deklarację:

„Zamówienie przygotowano z zachowaniem zasad konkurencji.”

To niczego nie analizuje.

Znacznie więcej daje zadanie konkretnych pytań. Ilu wykonawców rzeczywiście może zrealizować zamówienie? Które wymagania najbardziej ograniczają ich liczbę? Czy każde z nich wynika z rzeczywistej potrzeby? Czy termin realizacji jest osiągalny dla rynku? Czy wymagane doświadczenie jest proporcjonalne? Czy sposób agregacji zamówienia nie eliminuje mniejszych wykonawców? Czy wymagania techniczne nie prowadzą niepotrzebnie do jednego rozwiązania? Czy projektowane postanowienia umowy przenoszą na wykonawcę ryzyka, których nie jest on w stanie kontrolować?

To właśnie w analizie jest dobry moment na znalezienie takich barier.

Konkurencja nie zaczyna się w dniu publikacji ogłoszenia. W dużej części zostaje zaprojektowana wcześniej - w OPZ, warunkach udziału, kryteriach, terminach i umowie.

W pięciu trybach wymienionych w art. 129 ust. 1 pkt 1-5 aktualny art. 83 ust. 3 pkt 3a wymaga dodatkowo wskazania warunków zamówienia sprzyjających podniesieniu konkurencyjności, które Zamawiający zamierza zastosować. Są to: przetarg nieograniczony, przetarg ograniczony, negocjacje z ogłoszeniem, dialog konkurencyjny i partnerstwo innowacyjne.

Orientacyjna wartość zamówienia - nie myl jej z szacowaniem wartości zamówienia

Art. 83 wymaga wskazania orientacyjnej wartości zamówienia dla każdego analizowanego wariantu.

To etap służący porównaniu opcji i podjęciu decyzji.

Nie należy automatycznie utożsamiać go z późniejszym ustaleniem wartości zamówienia dokonywanym z należytą starannością na potrzeby zastosowania właściwych przepisów Pzp.

W analizie interesuje nas przede wszystkim odpowiedź:

ile mniej więcej kosztuje każdy z rozważanych wariantów i który zapewnia najlepszą relację spodziewanych efektów do nakładów?

Dlatego przy części zakupów sama cena nabycia będzie kiepskim punktem odniesienia.

W przykładzie z urządzeniami wielofunkcyjnymi warto policzyć także serwis, materiały, części, energię, obsługę i utylizację. Przy rozwiązaniach IT - wdrożenie, migrację, integracje, infrastrukturę, utrzymanie, szkolenia, rozwój, a nawet koszt zakończenia współpracy i migracji do innego rozwiązania.

Porównujmy ekonomiczny koszt wariantów, a nie tylko kwoty widoczne na pierwszej fakturze.

Czy zamówienie można podzielić na części?

Art. 83 ust. 3 wymaga wskazania możliwości podziału zamówienia na części.

Tu znowu nie warto ograniczać się do odpowiedzi „tak” albo „nie”.

Podział może zwiększyć konkurencję i umożliwić udział mniejszym lub bardziej wyspecjalizowanym wykonawcom. Z drugiej strony może generować dodatkowe koszty zarządzania kilkoma umowami, odpowiedzialność za integrację kilku świadczeń, problemy z kompatybilnością albo utratę efektu skali.

Dlatego warto rozważyć dwa przeciwstawne kierunki:

konkurencyjność rynku ↔ efektywność realizacji zamówienia.

Dobra odpowiedź na pytanie o podział nie brzmi więc:

„nie dzielimy, bo tak jest wygodniej”

ani:

„dzielimy, bo podział zawsze zwiększa konkurencję”.

Powinna wynikać z charakteru konkretnego rynku i zamówienia.

Jaki tryb udzielenia zamówienia wybrać?

Analiza ma również wskazać przewidywany tryb udzielenia zamówienia.

Ale tryb nie powinien być pierwszą decyzją w całym procesie.

Najpierw poznaliśmy potrzebę, możliwości własne, rynek, alternatywy i warianty. Dopiero teraz mamy wystarczająco dużo danych, żeby zastanawiać się nad procedurą.

Warto zadać sobie pytania: czy potrafimy już precyzyjnie opisać rozwiązanie? Czy rozmowa z wykonawcami może pomóc osiągnąć lepszy rezultat? Czy rynek oferuje wiele technologicznie lub organizacyjnie różnych sposobów rozwiązania problemu? Czy mamy do czynienia z rozwiązaniem szczególnie złożonym lub innowacyjnym?

Tryb ma być narzędziem do zakupu, a nie punktem wyjścia do projektowania zakupu.

Aspekty społeczne, środowiskowe i innowacyjne - nie rób z nich checkboxa

Art. 83 wymaga przeanalizowania możliwości uwzględnienia aspektów społecznych, środowiskowych lub innowacyjnych.

Nie oznacza to jednak, że w każdym zamówieniu trzeba na siłę dokładać wszystkie trzy.

Znacznie lepszy jest prosty test: czy dany aspekt może przynieść rzeczywisty efekt w tym konkretnym zamówieniu, czy można go obiektywnie opisać i zweryfikować, czy rynek jest gotowy go spełnić oraz jakie nakłady będą potrzebne do osiągnięcia zakładanego rezultatu.

Jeżeli odpowiedź jest pozytywna - warto rozważyć jego wykorzystanie.

Jeżeli nie - samo wpisanie kilku zdań do analizy nie uczyni zamówienia bardziej społecznego, zielonego ani innowacyjnego.

Analiza ryzyka w zamówieniach publicznych - jak zrobić ją użytecznie?

To jeden z elementów, który najłatwiej wypełnić pozornie.

Można napisać:

„ryzyko braku ofert, ryzyko odwołania do KIO, ryzyko opóźnienia”.

Tylko że to jeszcze nie jest analiza ryzyka. To lista rzeczy, które mogą pójść źle.

Użyteczna analiza powinna pokazać nie tylko, jakie ryzyko występuje, ale również jak jest istotne i co Zamawiający zrobi, żeby nim zarządzać.

Proponujemy prosty model:

Warto oddzielić ryzyka związane z samym postępowaniem od ryzyk przyszłej realizacji umowy. Taką konstrukcję przyjmowały również wcześniejsze materiały praktyczne, które rozdzielały m.in. ryzyka finansowania i czasu postępowania od ryzyk opóźnienia, wzrostu kosztów czy zmian technologicznych w trakcie wykonania zamówienia.

Przykład: zbyt mała konkurencja w postępowaniu IT

Załóżmy, że identyfikujemy ryzyko otrzymania tylko jednej oferty.

Przyczyną mogą być bardzo wysokie wymagania doświadczenia, krótki termin wdrożenia, wymagania techniczne charakterystyczne dla konkretnego rozwiązania albo przerzucenie na wykonawcę trudnych do oszacowania ryzyk kontraktowych.

Oceniamy prawdopodobieństwo na 4/5, a wpływ na wynik postępowania również na 4/5.

Ocena ryzyka: 16/25 - wysokie.

Co można zrobić?

Zweryfikować proporcjonalność warunków udziału, ponownie przeanalizować termin, opisywać oczekiwany efekt zamiast niepotrzebnie narzucać technologię, przeprowadzić dokładniejsze rozeznanie lub konsultacje rynkowe i sprawdzić rozkład ryzyk w projekcie umowy.

Po wykonaniu tych działań ocena może spaść, na przykład, do 6/25.

I wtedy analiza ryzyka rzeczywiście coś zmieniła.

Przerzucenie ryzyka na wykonawcę nie sprawia, że ryzyko znika

To zasługuje na szczególne podkreślenie.

Zamawiający może oczywiście umownie przypisać określone ryzyko wykonawcy. Ale wykonawca może odpowiedzieć na to na kilka sposobów: uwzględnić ryzyko w cenie, zrezygnować z udziału w postępowaniu albo zaakceptować je, mimo że nie ma realnych narzędzi do zarządzania nim.

W efekcie Zamawiający nadal ponosi ekonomiczne konsekwencje źle rozłożonego ryzyka.

Dlatego zamiast pytać:

„Jak przerzucić to ryzyko na wykonawcę?”

lepiej zapytać:

„Która ze stron może najskuteczniej kontrolować prawdopodobieństwo wystąpienia tego ryzyka i jego skutki?”

To dużo lepszy punkt wyjścia do projektowania umowy.

Jakie ryzyka warto przeanalizować?

Nie ma jednej uniwersalnej listy. Ryzyka powinny wynikać z charakteru konkretnego zamówienia.

W części proceduralnej mogą dotyczyć między innymi niedostatecznego poznania rynku, błędnego oszacowania wartości, zbyt restrykcyjnego OPZ, braku konkurencji, cen przekraczających dostępny budżet, zbyt krótkiego harmonogramu, konieczności istotnych zmian dokumentów zamówienia czy środków ochrony prawnej.

W części realizacyjnej warto zastanowić się nad terminowością, jakością, dostępnością zasobów wykonawcy, zmianą cen, ryzykami technologicznymi, interoperacyjnością, cyberbezpieczeństwem, zależnością od dostawcy, odbiorami, zmianami umowy, ciągłością świadczenia czy sposobem zakończenia współpracy.

Nie chodzi jednak o stworzenie najdłuższego katalogu możliwych zagrożeń.

Analizujmy przede wszystkim te ryzyka, które mogą realnie wpłynąć na możliwość zaspokojenia potrzeby Zamawiającego.

Analiza potrzeb powinna kończyć się decyzją

To być może najważniejszy element całego procesu.

Analiza potrzeb i wymagań nie powinna kończyć się stwierdzeniem:

„Analizę przeprowadzono.”

Powinna doprowadzić do jasnej rekomendacji:

jaką potrzebę zidentyfikowaliśmy, jaki sposób jej zaspokojenia wybieramy, dlaczego odrzuciliśmy inne rozwiązania, jaki wariant rekomendujemy, jaki jest jego orientacyjny koszt, jak zaprojektujemy konkurencję, czy podzielimy zamówienie, jaki tryb przewidujemy i jakie kluczowe ryzyka musimy kontrolować.

Przykładowa konkluzja może wyglądać tak:

Na podstawie przeprowadzonej analizy rekomenduje się zaspokojenie potrzeby X poprzez model Y, w wariancie Z. Spośród przeanalizowanych możliwości rozwiązanie zapewnia najkorzystniejszą relację spodziewanych efektów do nakładów oraz akceptowalny poziom zidentyfikowanych ryzyk.

I dopiero z takiej analizy powinny później wyrastać dokumenty zamówienia.

Jeżeli wnioski z analizy nie mają żadnego wpływu na OPZ, podział zamówienia, warunki udziału, kryteria, tryb ani projekt umowy, warto zadać sobie pytanie, po co właściwie analiza została przeprowadzona.

Analiza potrzeb i wymagań wzór 2026 - jak z niego korzystać?

Ustawa nie narzuca jednego urzędowego formularza analizy potrzeb i wymagań. UZP wskazywał również, że przepisy nie określają jej formy i że analiza nie musi być jednym odrębnym dokumentem - można wykorzystywać materiały powstałe wcześniej, np. analizy finansowe czy studia wykonalności, jeżeli pozwalają zrealizować wymagania przepisu.

Po co więc wzór analizy potrzeb i wymagań?

Nie po to, żeby każdą odpowiedź zamknąć w tym samym formularzu.

Dobry wzór powinien działać jak mapa procesu: pilnować, żeby żaden wymagany element nie został pominięty, podpowiadać właściwe pytania i zostawiać miejsce na dostosowanie zakresu do konkretnego zamówienia.

W prostym, powtarzalnym zakupie część pól może zostać wypełniona jednym zdaniem.

Przy wielomilionowym wdrożeniu IT te same pola mogą prowadzić do kilku oddzielnych analiz, załączników, obliczeń TCO czy konsultacji z rynkiem.

To analiza ma być dopasowana do zamówienia. Nie zamówienie do wzoru analizy.

Pobierz: analiza potrzeb i wymagań - wzór 2026

Edytowalny dokument zawiera wszystkie elementy aktualnego art. 83 Pzp, w tym dodane od 1 stycznia 2026 r. badanie konkurencyjności i warunki zamówienia sprzyjające jej podniesieniu.

[POBIERZ WZÓR]

Analiza potrzeb i wymagań a opis potrzeb i wymagań - to nie jest ten sam dokument

Frazy są bardzo podobne, ale znaczą coś innego.

Analiza potrzeb i wymagań z art. 83 Pzp jest procesem prowadzonym przed wszczęciem postępowania. Ma pomóc Zamawiającemu podjąć decyzję o sposobie zaspokojenia potrzeby oraz przygotowaniu przyszłego zamówienia.

Opis potrzeb i wymagań jest natomiast dokumentem zamówienia występującym w określonych trybach postępowania, w szczególności takich, w których rozwiązanie może być rozwijane lub doprecyzowywane w toku negocjacji czy dialogu. Ustawa określa jego zawartość m.in. w art. 156 i w przepisach dotyczących poszczególnych trybów.

Opis potrzeb i wymagań a przetarg nieograniczony

W przetargu nieograniczonym podstawowym dokumentem zamówienia jest SWZ. Nie należy więc utożsamiać poszukiwanej czasem frazy „opis potrzeb i wymagań przetarg nieograniczony” z analizą z art. 83.

W przetargu nieograniczonym powyżej progów unijnych Zamawiający przed wszczęciem postępowania przeprowadza analizę potrzeb i wymagań, a następnie przygotowuje dokumentację właściwą dla tego trybu.

To dwie różne rzeczy i dwa różne etapy procesu.

Najczęstszy błąd? Zaczynamy od rozwiązania, a nie od potrzeby

„Potrzebujemy samochodu.”

„Potrzebujemy drukarki.”

„Potrzebujemy systemu.”

„Potrzebujemy szkolenia.”

Każde z tych zdań może być prawdziwe. Ale każde może też oznaczać, że decyzja została podjęta, zanim przeprowadzono analizę.

Być może nie potrzebujemy samochodu, lecz zapewnienia mobilności pracowników. Nie potrzebujemy drukarki, lecz możliwości obsługi dokumentów. Nie potrzebujemy własnego systemu, lecz cyfryzacji procesu. Nie potrzebujemy szkolenia, lecz osiągnięcia konkretnego poziomu kompetencji.

Im później zamkniemy się na jedno rozwiązanie, tym większą przestrzeń zostawiamy sobie na znalezienie rozwiązania najbardziej gospodarnego.

To jest właśnie największa wartość analizy potrzeb.

Nie dokument.

Nie kolejny podpis.

Nie kolejna kontrolna checklista.

Lepsza decyzja zakupowa.

Podsumowanie: najpierw potrzeba, potem przetarg

Art. 83 Pzp opisuje obowiązkowy proces dla określonych zamówień powyżej progów unijnych. Od 1 stycznia 2026 r. proces ten został rozszerzony o analizę możliwości podniesienia konkurencyjności oraz - w określonych trybach - wskazanie warunków zamówienia, które mają jej sprzyjać.

Ale warto wykorzystać ten przepis szerzej niż tylko tam, gdzie ustawodawca każe przygotować analizę.

Bo pytania są dobre niezależnie od progu.

Czego naprawdę potrzebujemy? Czy musimy kupować? Jakie mamy alternatywy? Ile kosztuje każda z nich? Jakie rozwiązanie wystarczy do osiągnięcia celu? Czy umożliwiamy realną konkurencję? Jakie ryzyka podejmujemy?

Jeżeli odpowiemy na nie przed wszczęciem postępowania, mamy dużo większą szansę kupić gospodarnie.

Nie najtaniej za wszelką cenę.

Nie najlepiej bez względu na koszt.

Tylko tyle jakości, funkcjonalności i bezpieczeństwa, ile rzeczywiście potrzebujemy - za racjonalne pieniądze i przy świadomie zarządzanym ryzyku.

I dokładnie temu powinna służyć dobrze przygotowana analiza potrzeb Zamawiającego.

Najczęściej zadawane pytania - FAQ

Czy analiza potrzeb i wymagań jest obowiązkowa w każdym postępowaniu?

Nie. Obowiązek wynikający z art. 83 Pzp dotyczy Zamawiających publicznych w zamówieniach klasycznych o wartości równej lub przekraczającej progi unijne. Art. 266 Pzp wyłącza stosowanie art. 83 w postępowaniach klasycznych poniżej progów unijnych.

Czy warto przeprowadzać analizę potrzeb w postępowaniu krajowym?

Tak, choć nie jest wtedy obowiązkowa na podstawie art. 83 Pzp. Pozwala wcześniej zweryfikować potrzebę, alternatywne sposoby jej zaspokojenia, koszty i ryzyka. W przypadku jednostek sektora finansów publicznych takie podejście wpisuje się także w zasady celowego i oszczędnego wydatkowania środków wynikające z art. 44 ust. 3 ustawy o finansach publicznych.

Co musi zawierać analiza potrzeb i wymagań Zamawiającego?

Aktualny art. 83 wymaga m.in. zbadania zasobów własnych, rozeznania rynku pod kątem alternatyw, wariantów i konkurencyjności oraz wskazania wartości wariantów, możliwości podziału, przewidywanego trybu, określonych warunków sprzyjających konkurencji, aspektów społecznych, środowiskowych lub innowacyjnych i ryzyk postępowania oraz realizacji zamówienia.

Co zmieniło się w analizie potrzeb i wymagań od 2026 roku?

Od 1 stycznia 2026 r. rozeznanie rynku obejmuje również możliwość podniesienia konkurencyjności postępowania. Dodano także art. 83 ust. 3 pkt 3a dotyczący wskazywania planowanych warunków zamówienia sprzyjających konkurencyjności w trybach określonych w art. 129 ust. 1 pkt 1-5.

Czy wzór analizy potrzeb i wymagań sprzed 2026 roku jest aktualny?

Jeżeli wzór odwzorowywał wcześniejsze brzmienie art. 83 Pzp i nie uwzględnia nowych elementów dotyczących konkurencyjności, wymaga aktualizacji. Zmiany weszły w życie 1 stycznia 2026 r.

Czy analiza potrzeb i wymagań musi być oddzielnym dokumentem?

Przepisy nie narzucają jednej formy analizy. UZP wskazywał, że nie musi ona powstawać jako odrębny dokument i można wykorzystać istniejące analizy czy studia, jeśli obejmują wymagane zagadnienia. W praktyce jednolity wzór ułatwia jednak udokumentowanie procesu i sprawdzenie, czy niczego nie pominięto.

Kiedy trzeba wykonać analizę potrzeb i wymagań?

Art. 83 ust. 1 wymaga jej dokonania przed wszczęciem postępowania. Analiza powinna więc zakończyć się na tyle wcześnie, aby jej ustalenia mogły rzeczywiście wpłynąć na sposób przygotowania zamówienia.

Czy analiza potrzeb i wymagań to to samo co opis potrzeb i wymagań?

Nie. Analiza z art. 83 Pzp poprzedza postępowanie i służy podjęciu decyzji zakupowych. Opis potrzeb i wymagań jest dokumentem zamówienia stosowanym w określonych trybach i ma inną funkcję oraz podstawę prawną.

Czy w przetargu nieograniczonym przygotowuje się opis potrzeb i wymagań?

W przetargu nieograniczonym dokumentem zamówienia jest SWZ. Nie należy mylić opisu potrzeb i wymagań z analizą potrzeb i wymagań, którą przy zamówieniu objętym art. 83 przeprowadza się przed wszczęciem przetargu nieograniczonego.

Jak przeprowadzić analizę ryzyka w analizie potrzeb Pzp?

Najlepiej nie ograniczać się do samego wymienienia zagrożeń. Dla istotnych ryzyk warto określić przyczynę, skutek, prawdopodobieństwo, wpływ, sposób reakcji, osobę odpowiedzialną i poziom ryzyka pozostałego po zastosowaniu działań ograniczających.

Czy analiza potrzeb i wymagań powinna zawierać orientacyjną czy szacunkową wartość zamówienia?

Art. 83 ust. 3 pkt 1 posługuje się pojęciem orientacyjnej wartości zamówienia dla każdego ze wskazanych wariantów. Jej celem jest między innymi możliwość ekonomicznego porównania rozważanych wariantów.

Czy opis potrzeb i wymagań wzór jest tym samym co wzór analizy potrzeb i wymagań?

Nie. To dwa odrębne dokumenty. Jeżeli szukasz formularza służącego przeprowadzeniu procesu z art. 83 Pzp, właściwym dokumentem jest wzór analizy potrzeb i wymagań Zamawiającego.